İnovasyonu Haritalamak

LBu kitap boyunca birçok inovatif kuruluş gördük. Hepsi de her şeyi farklı farklı yapıyor. Experian müşterilerinin yaşadığı problemleri belirliyor ve 90 gün içinde bir çözüm prototipi su. mıyor. IBM, yıllarını-bazen on yıllarını-harcayacağı “büyük meydan okumalar” arıyor. Google, bilgisayar biliminin sınırlarını zorlama becerisini mühendislerinin gündelik işleriyle entegre ediyor. Bu yaklaşımların işe yaramasının nedeni, uygulayan şirketlerin becerilerine, stratejilerine ve kültürlerine uymasıdır. Başka yerde aynı şekilde işe yammalan pek olası değildir.

Son 25 yıldır değişime ayak uydurmakta epey zorlandık. Ancak önümüzdeki on yıllarda, yepyeni teknolojilerin çalışma, yaşama ve inovasyon yapma yöntemlerimizi değiştirmesiyle birlikte, değişimin tabiatını anlamakta bile güçlük çekmeye başlayacağız. Hızlı hareket etmek yetmeyecek; nereye gittiğimizi, oraya nasıl ulaşmayı planladığımızı ve nasıl bir rol üstleneceğimizi de bilmemiz gerekecek. Bir başka deyişle, inovasyon haritasını çıkarmayı öğrenmemiz gerekecek.Bu kitap ayrıca size genellikle kafa karıştırıcı ve jargon yüklü inovasyon dünyasında sizin ve şirketiniz açısından doğru yolu bulmanızı sağlayacak bir dizi araç sunacak. Çığır açan yeni araştırmalara nasıl yaklaşacağınızı, açık kaynaklı inovasyon stratejilerini nasıl yürüteceğinizi, yeni iş modellerini nasıl geliştireceğinizi ve temel faaliyet alanınızı tehlikeye atmadan yeni ufuklara nasıl yelken açacağınızı anlatacak.İnovasyon hakkında yazan birçok kişi var. Bunlar arasında Greg Satell favorilerimden biri. Kapsamlı araştırmaları ve inovatif bakış açılarını pratik bir tarzla birleştirerek, uygulamacılara yönelik bir eser ortaya çıkarıyor. Greg'in çalışmaları her zaman ufuk açıcı bir fikir kaynağı olmuştur.
Alex Osterwalder, İş Modeli Tablosu'nun yaratıcısı, İş Modeli Üretimi ve Value Proposition Design kitaplarının yazarı

Greg Satell'in yeni kitabının çıktığını görür görmez–Twitter'dan, Harvard Business Review'den ya da başka bir yerden–yeni bir şey öğreneceğimi ve okurken eğleneceğimi bilirim. Satell özellikle bir inovasyon stratejisi tasarlamak ve hayata geçirmek için gerekenler konusunda mükemmel şeyler yazıyor. Bunlar, öğrencilere verdiğim derslerde ve yöneticilere danışmanlık yaptığım sırada çok yararlandığım türden şeyler.

Robert Sutton, Stanford Üniversitesi İşletme ve Mühendislik Profesörü, IDEO Üyesi

Greg Satell'in inovasyon ve teknolojinin iş dünyasını nasıl değiştirdiğine dair müthiş önsezileri var. Benzersiz perspektifiyle gerçekleştirdiği inovasyon deneyiminin iç işleyişine dair araştırma, hepimizi bilgilendiriyor. Onun bu keşif yolculuğundan herkesin öğreneceği şeyler var.
Dr. James Canton, CEO, Institute for Global Futures, Future Smart kitabının yazarı

10 milyar dolarlık bir şirketin baş stratejisti olarak, inovasyon her zaman öncelikli konularım arasında yer alıyor ve Greg bu kitabında bu konuda harika ve pratik bir kılavuz sunuyor. Zekice göz boyamaların ve sloganların ötesine geçen kitap, dünyanın en inovatif kurumlarından derlenen basit, kullanımı kolay bir çerçeve sunuyor. Greg, üst düzey iş deneyimi sayesinde anlattıklarını bizzat yaşamış bir isim. Benim açımdan bu çok önemli bir konu.
Rishad Tobaccowala, Publicis Groupe Baş Stratejisti

İnovasyonun püf noktası, şansı tasarımla birleştirmek, beklenmedik şeyler için planlanmış bir alan yaratmaktır. Greg bu ince çizgi üzerinde başarıyla yürüyor. İlkeleri hem pratik, hem de beklenmedik alanlardan gelen beklenmedik fikirlere kucak açan türden. İnovasyon süreci de böyle bir gerçeklik gerektirir.

Alph Bingham, InnoCentive'in ortak kurucusu ve eski CEO'su

------------------------

Uyarlanmakta Neden Zorlanırız? 

Semmelweis’ın el yıkama fikrinin aksine, doğal seçilim, görelilik ve DNA’nın yapısı gibi keşifler çok çabuk kabul gördü. Hatta bu teoriler daha yayınlandıkları andan itibaren birçok bilim insanına bariz gerçekler gibi geldi. Üstelik Darwin haricinde, hepsi adı sanı duyulmamış, kayda değer bir başarısı bulunmayan bilim insanlarından geldiği halde. Nasıl olmuştu da bu bilim insanları çok daha başarılı bilim insanlarının görebildiklerinden ötesini görebilmişti? Bir başka ifadeyle, Kuhn’un paradigması neden bu kadar güçlüdür? 

Hepimiz dünyayı olduğu haliyle deneyimlediğimize inanma eğilimi içindeyiz. Bir şeyler görür ve duyar, bunları bilgi halinde depolar ve bunun ardından yeni olguları dikkate alırız. Oysa aslında yaptığımız bu değildir. 

Gerçekte, deneyimlediğimiz şeylerin çoğunu süzgeçten geçin'riz. Önemli olduğunu düşündüğümüz şeylere odaklanabilmek adına birçok şeyi unuturuz. Bilgi olarak bildiğimiz şeyler, aslında beyindeki sinaps adı verilen, zaman içinde gelişen bağlantılardır. Bu yollar kullandıkça pekişir, kullanmadıkça zayıflar. Ya da bu alanda çalışan bilim insanlarının tercih ettiği ifadeyle, birlikte harekete geçen nöronlar, birbirlerine bağlanırlar-bu ilke Hebb kuralı olarak adlandırılır. 

Dolayısıyla, yaşadıkça ve dünyayı tanıdıkça, yeni olasılıkları hayal etme becerimiz azalır. Zihinsel modellerimiz içgüdüsel bir hal alır ve standart yöntemler “işin doğrusu” olarak görülmeye başlanır. Bu etki, başarımızın zihinsel modellerden kaynaklandığına inandığımız durumlarda daha da güçlenir ve kalıcı bir hal alır. Bir noktadan itibaren başarılı uygulamalar, operasyonel verimliliği sağlayan araçlar olmaktan çıkarak, beyinlerimize kazınmış gelişkin zihinsel modellere dönüşür. Bu modellerin ihlali, dünyanın işleyişine dair anlayışımıza aykırı gelir. 

Dahası, geçmiş deneyimlerimiz yeni gelişmelere gözümüzü kapatmamıza yol açarken, çevremizdeki insanlar da yaygın inanışların daha da pekişmesini sağlar. 1950’lerde Swarthmore Üniversitesinde yapılan meşhur deney de, yanlış oldukları ortada olduğu halde çevremizdekilerin görüşlerine uymayı tercih ettiğimizi göstermişti.“ 

Oysa gerçek dünyada karşılaştığımız meselelerin pek azı nettir. inançlarımıza tutunmamızm nedeni, daha önce işe yaramış olmalarıdır. Thomas Kuhn’un da açıkladığı gibi, yeni paradigmalar bütün olarak gelmez. Öncelikle “istisna” olarak değerlendireceğimiz ve görmezden geleceğimiz bir dizi anormallik ortaya çıkar. Bu yöntem bir süreliğine bizi idare eder ve işleri eskisi gibi sürdürmemizi sağlar. Bir şeylerin ters gittiğini, olması gerektiği gibi olmadığını hissetsek bile, bunları unutuverir ve her zamanki hayatımıza döneriz. Sonuçta hâlihazırda işe yarayan modele tek inanan biz değilizdir; çevremizdeki herkes de inanmaktadır. Dünya karmaşık bir yerdir ve her kuralın istisnaları vardır. Hayat bir şekilde devam edecektir. 

Paradigma değişimin önündeki son bir engel de değişimin bir bedeli olmasıdır. Önsezilerimiz uğruna ne kadar zaman. çaba ve kaynak harcamayı göze alacağız? Özellikle de içgüdülerimiz ve çevremizdeki insanlar bize mevcut yolumuzun doğru yol olduğunu söylerken? Bir alanda isim yapan insanlar sadece başarılarıyla gurur duymakla kalmaz, aynı zamanda bu başarılara ulaşma yollarıyla da gurur duyar. Sahip oldukları unvanlara ulaşmalarını sağlayan şey, seçtikleri yola olan bağlılıklarıdır. 

Dolayısıyla, Darwin, Einstein ve Watson ile Crick’in yarattığı gizemin açıklamalarından biri de, henüz saygın isimler haline gelmemiş olmaları sayesinde, inovatif yeni fikirleri benimsemekte daha başarılı olmalarıdır. Henüz kaybedecekleri, korumaları gereken bir başarıları söz konusu değildir. Dolayısıyla, yeni fikirleri keşfetmek onlar açısından daha kolaydır. Onlar açısından, ulaştıkları bilgiler, sadece “istisnalar” ya da görmezden gelinecek, unutulup geçilecek ufak anormallikler değil, heyecan verici yeni yollardır. 

Bir diğer ortak noktaları da, bu bilim insanlarının tamammm boş zamanlarında hayal güçlerini serbest bırakmalarıdır. Darwin, Beagle ile beş yıl süren bir seyahate sırf doğayı gözlemlemek ve gördükleri hakkında düşünmek için çıkmıştı. Einstein’ın “mucize yılı” bir patent ofisinde memur olarak çalıştığı ve arkadaşlarıyla birlikte kurduğu Olympia Akademisinin bir üyesi olarak kafelerde çeşitli fikirlere dair uzun sohbetlere daldığı bir nevi sürgün döneminde ortaya çıkmıştı. Watson ve Crick, meslektaşlarını kızdırma pahasına, zamanlarını deney yapmak yerine uçuk fikirleri tartışmakla geçiriyordu. 

Çoğunlukla-ve bu önemli bir yandır-araştırmalarını kendi alanlarıyla sınırlı tutmuyorlardı. Darwin sadece biyolojiyle ilgilenmekle yetinmiş olsaydı, meşhur teorisini nasıl ortaya çıkarabilirdi. Her şeyi başlatan şey bir jeoloji kitabı olmuştu. Bu belirleyici noktaya ise bir ekonomist olan Thomas Malthus’un çalışmalarını okuyarak ulaşmıştı. Biyoloji, jeoloji ve ekonomi, pek az ortak noktaları olan, birbirlerinden tamamen farklı alanlardı. Darwin, bunları bir araya getirerek yeni fıkirler geliştirmesine olanak sağlayan zemini hazırlayabilmişti. Bu üç unsurdan herhangi biri eksik olsaydı, kazandığı bu başarıya ulaşması mümkün olmayabilirdi. 

Çok benzer bir şekilde, Einsteın da görelilik teorisini ortaya çıkarnasını felsefeci David Hume'un görüşlerine borçlu olduğunu söyler. Watson ve Crick de biyoloji, uğraştıkları bilmeceyi çözmek için kimya ve gelişmiş röntgen kristalografisine dair bilgileri bir araya getirmişlerdi. Oysa, aralarında Watson ve Crick'ten çok daha yetenekli ve saygın isimlerin de bulunduğu diğerleri konunun sadece tek bir boyutuna odaklanmıştı. 

Aslına bakarsanız, önemli ve çığır açıcı buluşlara göz attığımızda, düz bir yol değil, farklı alanların sentezini görürüz. Örneğin, Google’ın kurucuları Larry Page ve Sergey Brin, internette arama yapmanın çok daha iyi bir yolunu sunan meşhur algoritmalarını, akademik yayınlarda kullanılan alıntı sisteminden yararlanarak oluşturmuştu. Yeni bilgisayarlar geliştirmeye çalışan Steve Jobs’tan çok daha yetenekli birçok mühendis olmasına rağmen, teknoloji ve tasarımı bir araya getirerek, kimsenin görmediği türden ürünler geliştiren isim olmuştu. 

IBM’in, 7. Bölümde ayrıntısıyla ele alacağımız, insan beynini model alan devrimci teknolojisi olan nöromorfik çipleri geliştiren ekibin başındaki Dharmendra Modha, inovasyon sürecini “Taş Çorba” masalına benzetir. Masalda aç yolcular köylülere “taş çorbası” pişirdiklerini söyleyerek onların çorba pişirmelerine yardımcı olmasını sağlarlar. Masalın sonunda, içinde sıradan bir taştan başka bir şey bulunmayan boş tencere leziz bir yemeğe dönüşür. 

Modha, işe ne yapmak istediğine dair genel bir fikirle başlamış, ardından başkalarından ek fikirler toplamıştı. Sadece bilgisayar değil, nöroloji, ağ teorisi gibi çok farklı alanlardan bilgiler edinmesi gerektiği düşünülürse, yeryüzünde bunu tek başına yapabilecek bir insan olamayacağı bellidir. Buna rağmen, ortaya dünyayı dönüştüren bir şey çıkarmıştı. Bana, gözleri parlayarak, “Şanslıydık,” demişti, “sonuçta çok özel bir “çorba’ elde ettik.” 

Yeterince zorlu bir problemin çözümü için farklı uzmanlık alanlarından yardım almanız gerekir. Mevcut paradigmanın zincirlerinden kurtulmak için yerleşik âlemin ötesini araştırmamız gerekir. İnovasyon her şeyden önce kombinasyon demektir. Bu yüzden, gerçekten önemli bir şey yaratmak istiyorsak farklı yollarda dolaşmamız gerekir. Ancak bu sözler, inovasyonun tesadüfî bir süreç olduğu anlamına gelmez. Nereye gittiğimizi ve nasıl gideceğimizi net bir şekilde biliyor olmamız gerekir. Bunu yapabilmek için de inovasyon haritası çıkarmamız gerekir. 71-75

2. Kurumunuzun Becerilerine, Kültürüne ve Stratejisine Uygun Problemler Seçin 

Efsanevi fizikçi Richard Feynman, Eminim Şaka Yapıyorsunuz, Dr. Feynman! adlı eğlenceli anı kitabının son bölümünü “kargo kültü bilimi“ adını verdiği şeye ayırmıştı.Bu ismi, İkinci Dünya Savaşı sonrası Güney Pasifik’te ortaya çıkan ilginç bir olgudan almıştı. Adalardaki yerliler savaş sırasında askerlerin havaalanları inşa ettiğine tanık olmuş, ardından da değerli kargolar taşıyan uçakların inmeye başladığını görmüştü. Askerlerin adadan ayrılmasının ardından, kendi derme çatma havaalanlarını yapmış, hindistancevizinden yapılma kasklarından antenler fırlayan, ellerindeki eşyalarla yaptıkları kulaklıkları takan çocuklar, gökyüzünden değerli kargolar atacakları umuduyla, sopalarla uçaklara işaretler yapmaya başlamıştı. Antropologlar, bunu yapan ada halklarma “kargo kültleri” adını vermişti. 

Elbette işe yaramamıştı. Oldukça aptalcaydı. Bir havaalanı inşa etmek, kargo uçaklarının o bölgeden geçmesi için yeterli değildi. Böyle bir şeye inanan kişi, hava ulaşımının temel ilkelerinin bazılarını gözden kaçırıyor demekti. Kesinlikle saçmaydı. 

Bununla birlikte, günümüz iş dünyasında birçok yönetici aynı sonuçlara ulaşmak amacıyla başarılı inovasyoncuların uygulamalarını benimsemenin gayet normal olduğuna inanıyor. 

Steve Jobs gibi inovasyon mu yapmak istiyorsunuz? Kimileri, tek yapmanız gerekenin, teknolojiyi, kullanım kolaylığıyla ve çarpıcı bir tasarımla birleştirmek olduğunu söyleyecektiın. Elon Musk’ı böylesine inanılmaz bir inovasyoncu haline getiren şeyin ne olduğunu mu merak ediyorsunuz? Musk’ın “beş alışkanlığıyla” ilgili bir makale okuyun, yeter. Google kurucuları Sergey Brin ve Larry Page gibi mi olmak istiyorsunuz? “Zamanın yüzde 20’si” programı başlatın. Ya da durun... Belki de yapmanız gereken Bill Gates ve Mark Zuckerberg gibi Harvard’ı bırakmaktır. Bu, onların oldukça işine yaramıştı. 

Bunların hiçbirinin milyar dolarlık bir şirket yaratamayacağı ortadadır. Teknolojiyle tasarımı birleştirmek çok iyi bir fikirdir ancak önemli bir problemi çözdüğünüz anlamına gelmez. Elon Musk’ı şahsen tanımıyorum. İyi birisine benziyor, ancak milyarderlerden kaçı onunla aynı alışkanlıklara sahip? Ve çok az insanın “zamanın yüzde 20’si” uygulaması sayesinde ya da okulu bırakarak başarılı olabildiği ortadadır. 

İşin aslı, inovatif insanların ve kuruluşların yaptıklarını taklit ederek aynı sonuçlara ulaşmayı ummak, temel itibariyle kargo kültü anlayışıdır. Derme çatma bir havaalanı yaparak elinizi kolunuzu sallayarak gökyüzünde uçakların belirmesini sağlamakta ne kadar başarılı olursanız, başkalarını taklit ederek de o kadar başarılı olursunuz. 

Başarının en önemli bileşenleri beceriler, kültür ve strateji gibi göremediğimiz şeylerdir. Teknoloji ve tasarımı bir araya getirmek Steve Jobs’un tutkusuydu. Bu nedenle bu doğrultuda bir şirket kurmuştu. “Zamanın yüzde 20‘si” kuralı Google’da işe yaramıştı, çünkü bu uygulama Larry Page ve Sergey Brin’in kurum geneline yerleştirdiği değerleri ve kültürü yansıtıyordu. Bill Gates ve Mark Zuckerberg okulu bıraktıkları için büyük şirketler kurmamıştı; büyük şirketler kurdukları için okulu bırakmışlardı. 

Bu kitap boyunca birçok inovatif kuruluş gördük. Hepsi de her şeyi farklı farklı yapıyor. Experian müşterilerinin yaşadığı problemleri belirliyor ve 90 gün içinde bir çözüm prototipi su. mıyor. IBM, yıllarını-bazen on yıllarını-harcayacağı “büyük meydan okumalar” arıyor. Google, bilgisayar biliminin sınırlarını zorlama becerisini mühendislerinin gündelik işleriyle entegre ediyor. Bu yaklaşımların işe yaramasının nedeni, uygulayan şirketlerin becerilerine, stratejilerine ve kültürlerine uymasıdır. Başka yerde aynı şekilde işe yammalan pek olası değildir. 

Dolayısıyla etkin inovasyon yapmak istiyorsanız, güçlü yanlarınızı kullanabileceğiniz, şirketinizin stratejik hedeflerine yardımcı olabilecek ve kültürünüz açısından anlam taşıyacak problemler seçmelisiniz. 266-268